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刘强东首次复盘京东12年的成败得失

发布时间:2020-03-10 11:11:04 阅读: 来源:建筑清水模板厂家

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注:本文是刘强东先生为《创京东》1书撰写的叙言,该书由著名商业作家李志刚撰写,以下为叙言全文:

最新连续为两本书作序:1本是沃尔玛创始人山姆沃尔顿的自传,1本就是《创京东》。

说实话,我更喜欢分享浏览沃尔顿自传后的感悟,由于沃尔玛是传统零售业的标尺,高山仰止,读沃尔顿的自传,恍如跟一名业内先辈促膝交谈,总能得到很多启发和鼓励,也希望能记录下来,跟团队分享或用以自省。

而对后者,虽然今天我也可以自信地说,京东模式创造了一种业内标杆,但明显还远不到歌功颂德的时候,我们还在路上,未来还有无穷可能。而且,识人易,观己难,虽然由于投资、合作等等关系,我常常不得不在不同的场合介绍京东,但为自己点赞的事,还真的不符合我的性情。

因此,在志刚提出要写这本书的时候,我唯一的要求就是,要把京东行进至今的成败得失,都写出来,不避讳,不粉饰。

还好,终究在这本类似京东群英传的书中,不唯一1众兄弟一路走来,与企业共同成长的激动与喜悦,也有面对外界质疑与突破瓶颈前的旁皇与焦虑,还有处处碰壁时的为难与窘迫。

但我也担心,这本书过于庞杂繁复的细节描写,有可能会分散读者对京东整体的认知。所以,我们无妨循着记忆,去介绍京东模式的根源。

始终保持一家创业型公司的状态

共同记忆常常是最好的下酒菜。早年间,晚上加班以后,京东的兄弟们常常聚会在小酒馆、大排档,几口酒下肚,一天工作积累的疲劳和愁闷化解大半,杯子碰在一起,工作上产生的磨擦也就此过去。更重要的是,在那样放松的场合,大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失:解决了顾客哪些困难,又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间,很多细节问题被及时发现并解决,很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天,兄弟们继续满血冲杀,而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

如今,兄弟越聚越多,回想越积越厚,酒却越喝越少了。

今天的京东已飞速地壮大,大到已没有地方可以容纳我们开一次全部员工会议。而且,随着我们组织架构日臻完备,制度体系逐渐建立,内部沟通调和也变得更加规范,人力考核激励机制也更加完善,作为一家上市公司,我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我最近思考和关注更多的是,组织严丝合缝,制度顺畅有序,京东初期那种兄弟齐心的创业豪情不应被稀释,对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态:对市场变化要有最高的敏感度,依然像早年的京东那样具有快速和强大的履行力。

由于这就是京东的立身之本,也是我们动身的原点。

遵守零售行业本质 为消费者创造价值

2004年,在更多人的记忆里,或许跟飞人刘翔的横空出世联系得更加紧密,没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙,忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时,我们已是国内最大的光磁销售商,继续布局实体店,依然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下,零售商为上游压力掣肘,降低成本、提高效率的空间相当逼仄,及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而终究为这类低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。

今天,我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的,但当时线上渠道的兴起,的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为什么,京东全面转型电商的2004年,成为我睡得最踏实的一年,由于我们终究可以真正直面消费者,大路朝天,发挥抱负。

多年以后,我们最早的投资者、本日资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查,结论是,京东的突起顺应了时期潮流,满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。

但在当时,我们其实没有做过系统性的数据分析,只是通过我们线上线下经营的比较,发现通过线上渠道,我们能为消费者节省大量购物本钱,这将使得我们更具竞争力。

因此,京东的由来,其实非常的简单,不过是借助互联网,以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,从而重构供应链系统,到达降低成本、提升效力的目的,终究为消费者创造价值。其遵守的依然是零售行业本质规律。京东的发展壮大,从未离开这个本质,未来也必须围绕这个本质。

为何坚持重模式

2007年,我不顾投资人和高管团队的反对,坚持开启全品类战略。理由很简单,就是由于顾客在3C以外,还希望买到更加丰富的商品,京东满足了他们的需求,就能把他们留下来。

同一年,我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系,也是由于当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物破坏,我们分析后发现,利用当时的社会化物流根本没法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流,才能从根本上解决这个问题。这一次,我们一样没有做过专业和系统化的本钱测算,白手起家,我们乃至一开始不知道怎样算。

决定做这一切的出发点只有一个:我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好,吸引的新用户愈来愈多,但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也愈来愈重。这使得我们在很长一段时间内遭到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或故意忽视的是,在京东厚重的模式背后,是行业费用率的大大下降,和效力的大幅提升。我认为,模式是轻还是重并不是最重要的,最重要的是我们创造了甚么价值。

有意思的是,当京东高效、低成本的运营链条,迅速延伸,并不可避免地与传统零售体系产生碰撞时,更多的批评又开始指向,京东破坏了原有的价格体系,影响了很多人的饭碗,而将京东定义为不受欢迎的搅局者。在这里,我不想说,高效先进取代低效落后是必定规律,而只想回到零售的本质来再次申明,消费者满意才是我们存在的价值。说实话,我内心里从来没有太在意过友商的竞争;我内心里最在意的只有消费者是不是满意。

可喜的是,随着京东市场开辟的逐渐加深,愈来愈多的上游厂商开始认识到,电商通过降低成本和提高效率来提供价值,为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础,很多厂商逐步把京东这样的电商作为自己的主流渠道。

更值得一提的是,京东近来在智能制造领域的探索,还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度,依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式,借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈,众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。

创造兄弟齐心的文化氛围 保持创业创新的豪情

而随着京东平台日趋壮大,我们的供应链系统会愈来愈开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人,对我们来讲,或许可以起到敞开心扉给人看的效果,从而消除一些质疑,让更多的潜伏合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来,京东做为互联网+的成功实践者,愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。

固然,由于深信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑,更不关心这类外界压力是不是会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠,甚而阻碍我们及时感知顾客需求,未做针对性创新。

近来,我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出京东到家服务,连接线下服务,开辟O2O版图,满足消费者吃穿住行平常所需,我们希望通过扩大顾客覆盖面,建立更好的客户黏性,逐渐完成电商对零售服务的全覆盖。在这个进程中,我们通过京东的IT技术和系统,对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民,还是为大都市的消费者,我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务,致力于提升人们的生活品质。

除战略层面的突破性创新,常态化的履行层面的创新也至关重要。在京东,此类创新的催发,常常成为我们锻炼培养人材的重要方式。山姆沃尔顿说过:零售行业培训人的方式是,将搬运货物的推车,塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里说干就干,行动导向,精干型的家伙。京东在培养实干人材,增进岗位创新上,有过之而无不及。由于我们面对的是急速裂变生长的电商生态,又要在其中围绕消费者需求变化,做从无到有的体系建设。

比如,京东每一年有40%的仓库在搬家,这无论是对快递企业,还是对传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来讲,成了家常便饭,因此,仓储体系内,从高管到基层员工,都练成了在不影响平常定单生产的情况下,限时搬仓的本领。而我们技术体系的兄弟们用在高速路上给汽车换轮胎来形容京东技术团队常常需要在不影响平常业务并且保持高速扩大的同时,进行一次又一次的大规模系统升级。

再比如,大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理,小到自制商品填充材料、自创摆货技能,这些智慧结晶或灵光闪现,在各条业务线上会聚起来构成了我们的核心竞争力。

10多年间,我真诚对待我们的员工,使得他们信任我,信任公司的未来,并与他们分享公司的成功,就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围,共同庇护创业创新的豪情。

2015年是京东展开电子商务的第十二年,12年是一个轮回,这本书或许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往,永葆豪情,新员工也可以借此了解京东的由来源起,大家一起鉴往知来。

借此机会,我想感谢在京东一路走来的进程中,我们的投资人、股东、员工、合作伙伴和我们的顾客给予我和京东公司的支持。没有你们,就没有我和京东的今天。固然,遗憾的是,由于这样那样的缘由,很多在书中出现的熟习面孔已离开了京东,不管他们身在何处,我都要送上祝愿,希望他们的日子过得越来越好。

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